汽車后市場這幾年入局者眾多，燒的錢幾十億上百億，剛開始進(jìn)進(jìn)出出蠻熱鬧，現(xiàn)在都漸漸歸于沉寂了，能夠燒出局面來得很少。

　　2021年，媒體報導(dǎo)或官宣的汽車后市場融資項(xiàng)目，僅僅十起左右，其中大部分還說不清道不明，從哪里來，往哪里去，云里霧里。真正清楚明白的只有寥寥兩三個。

　　很多時候，筆者對于汽車后市場玩家的前景都能夠大致判斷準(zhǔn)確，這也不是筆者真的有什么遠(yuǎn)見卓識，智慧超群。而是自2012年互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入汽車后市場以來，各種各樣的模式，各種各樣的花樣翻新見的太多了，看他寫的PPT，聽他臺上講的，基本上就能判斷出是來撈世界的，還是真心干實(shí)事的。

　　很不幸的是，出來撈世界的才是絕大多數(shù)！

　　所以評估起來毫不費(fèi)力，習(xí)慣成自然，就難免會看走眼。

　　現(xiàn)在小有所成的，以當(dāng)時初創(chuàng)的表現(xiàn)來看，可以說都屬于意料之外，比如途虎，比如集群車寶。

　　當(dāng)初的途虎，怎么看就是個O2O電商模式，線上成交，線下安裝，利益沒有閉環(huán)，燒錢在互聯(lián)網(wǎng)上獲取流量，到了線下被各種對待，沒有良好的服務(wù)體驗(yàn)，也不能把放出去的利益收回來。

　　所以筆者當(dāng)初認(rèn)為途虎崩潰就在明天日出的時候，按照對一般互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做后市場的性質(zhì)（絕對不會踏踏實(shí)實(shí)去做對門店有益的事情）,大致這個事情就可以結(jié)束了，或者另外換個馬甲繼續(xù)玩。誰曾想人家干脆自己做直營工場店，再加盟復(fù)制，一舉跑通，形成閉環(huán)，一時間勢不可擋。

　　再比如，當(dāng)初的集群車寶，起步之初簡直就可以判死刑了，一群國美出來的跨界者，門都還不知道在哪里呢，呼啦啦一下子開出幾十個直營店，這樣的例子在國內(nèi)數(shù)不勝數(shù)，包括看起來對后市場頗為了解的機(jī)油商、供應(yīng)商、主機(jī)廠、4S集團(tuán)，翻車的是絕大多數(shù)，活著的也是苦苦掙扎。

　　前幾年，每次去廣州，都會特意從集群車寶的門店經(jīng)過，看一次失望一次，覺得后市場應(yīng)該又要多一位先烈了。

　　直到2019年，集群車寶再次亮相，宣布融資數(shù)千萬，打造汽車后市場數(shù)字化門店賦能系統(tǒng)，筆者看到了發(fā)布會現(xiàn)場集群車寶公布的那張系統(tǒng)架構(gòu)圖，當(dāng)時十分激動，跟諸多同行好友分享，并且對同行好友說：這就是我理想中完美的汽服門店連鎖運(yùn)營的數(shù)字化智能賦能系統(tǒng)。

　　為什么？

　　筆者從業(yè)30年有余，一開始受困于單店的資源有限，很多標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的動作，很多應(yīng)該有的組織結(jié)構(gòu)職能不完善。但是單店本身也很難去承擔(dān)這樣的成本，于是筆者從那時候開始走上了追尋連鎖化的道路。

　　從本質(zhì)上來說，4S體系其實(shí)也是一種授權(quán)加盟連鎖，自上而下形成了一個龐大的體系，單店是很難與這個體系去抗衡。如果不想在體系的壓力下生存，那你就得自身具備體系的力量。

　　然而，一旦去做連鎖，我們就會發(fā)現(xiàn)，問題更復(fù)雜。當(dāng)然，如果你想要做的只是一個割韭菜薅羊毛的連鎖除外。

　　一直以來，是直營還是加盟，困惑了很多有志于汽車后市場的英雄豪杰。直營雖然解決了旗下門店服從總部戰(zhàn)略的問題，但是一個汽車服務(wù)門店之所以能夠盈利，需要方方面面綜合能力都不錯，個別能力特別強(qiáng)，直營門店的員工天然缺乏積極性、主動性、創(chuàng)造性和責(zé)任感。

　　有人會說，那4S集團(tuán)旗下的門店不也是直營連鎖嗎？但是4S門店的規(guī)模龐大，組織結(jié)構(gòu)完整，職能部門完善，保證了體系從上到下能夠得到有效執(zhí)行。

　　獨(dú)立后市場的門店分散，單店規(guī)模不大，組織結(jié)構(gòu)和職能殘缺，這就導(dǎo)致體系的能力從上而下層層消耗，到了基層就所剩無幾了。

　　當(dāng)年華勝、中鑫之寶的成功，也是因?yàn)樗麄兊膯蔚昶鋵?shí)還是復(fù)制了4S單店的所有組織結(jié)構(gòu)和職能。

　　當(dāng)汽車后市場的門店進(jìn)入到社區(qū)店、前置倉的競爭時，體系的優(yōu)勢到了基層門店，優(yōu)勢其實(shí)已經(jīng)所剩不多了。

　　這也是集群車寶一開始不被筆者看好的原因，那時候筆者還沒進(jìn)入車享家，很早就認(rèn)識到汽車后市場的直營體系很難面對“人性”這兩個字。

　　那么加盟呢？還是人性的問題。

　　一千個人眼里有一千個哈姆雷特，汽車后市場尤其如此，對于門店如何經(jīng)營，每個人都有一番自己的見解和主張，都能說得有理有據(jù)，分析得頭頭是道。加盟嘛，大家都懂的，覺得有用的，不妨拿來用之，覺得不符合自己理解的，不妨視而不見。畢竟大家都是自己真金白銀拿錢開的店，憑啥都聽你的？

　　所以，汽車后市場很多的加盟連鎖店，往往翻個門頭，首批進(jìn)貨，就會失聯(lián)，三個月失聯(lián)多少，半年失聯(lián)多少，一年失聯(lián)多少，就是衡量這個所謂的連鎖運(yùn)營能力的標(biāo)尺。

　　今年開發(fā)500家，去年和前年開發(fā)的又失聯(lián)600家，這才是常態(tài)。

　　傳統(tǒng)的加盟連鎖模式，不是總部做得半死不活，就是變成打造門店收割機(jī)，割韭菜薅羊毛，自己先活下去再說吧。

　　叁

　　如何做到能夠有效管理，有效賦能，既不讓總部背上沉重負(fù)擔(dān)，又不讓加盟門店像脫韁野馬那樣放飛自我，那么就是先要打造一套完整完善的基于連鎖運(yùn)營的數(shù)字化智能化連鎖門店管理運(yùn)營系統(tǒng)。流量、標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)鏈、人力資源、薪酬體系、外部資源整合等等，都往里面裝，進(jìn)行有效的分配、支持、管理和賦能，高效協(xié)同。

　　汽車后市場，做ERP和SaaS系統(tǒng)的公司，前幾年是數(shù)之不清，但是他們做產(chǎn)品的出發(fā)點(diǎn)，是基于對門店有用的系統(tǒng)。這也是他們今天的悲劇來源，獨(dú)立軟件公司已經(jīng)漸漸不容于汽車后市場。

　　為什么？因?yàn)橄到y(tǒng)僅僅只是個工具而已，還需要一套能夠落地的運(yùn)營管理體系才能做到物盡其用，而這正是汽車后市場門店所缺乏的，你給一群拿扳手和洗車布的人一輛99坦克，那不是在幫助他，而是在忽悠他。

　　怎么打造自己的連鎖管理運(yùn)營系統(tǒng)？怎么打造匹配于系統(tǒng)的管理運(yùn)營能力？這兩個問題，哪一個問題都是需要付出極大的物力人力、精力智慧才能得到答案，是難而正確的事情。

　　途虎從O2O模式入局，然后從落地門店賦能和運(yùn)營找到了途徑，至今已經(jīng)十年矣。

　　集群車寶從自己開直營店開始，把后市場實(shí)體門店的坑都趟了遍，到造出自己的系統(tǒng)和運(yùn)營體系，八年有余。

　　汽車后市場，從來沒有捷徑，華勝之后再無華勝，途虎之后再無途虎，集群車寶之后也再無集群車寶。

　　因?yàn)?，每一個成功，都是他們自己臥薪嘗膽，歷經(jīng)艱辛，數(shù)年數(shù)十年的堅持，需要面對無數(shù)的質(zhì)疑、詰難、譏笑、諷刺。

　　不經(jīng)歷風(fēng)雨，怎能見彩虹。