履新殼牌集團執(zhí)行副總裁、殼牌中國集團主席三個月，黃志昌的使命感變得強烈。殼牌是全球大型跨國油氣生產(chǎn)商之一。在擔任這一職務之前，黃志昌在殼牌已經(jīng)有27年的工作經(jīng)歷，曾經(jīng)在多個業(yè)務板塊切換，涉及航油、潤滑油、瀝青與硫磺，也曾從事新業(yè)務開發(fā)、加油站業(yè)務以及貿(mào)易等方面的工作。

　　全球共商碳中和的語境下，氣候變化與能源轉(zhuǎn)型更加緊迫，公眾對此的期許也在發(fā)生變化，很多事情不再是“說說而已”，而是要“來真的”了。過程中，能源企業(yè)站在能源轉(zhuǎn)型的最前沿，責無旁貸。

　　但要怎樣去做？11月12日下午，黃志昌在接受經(jīng)濟觀察網(wǎng)等記者采訪時說，這也是他近三個月來反反復復在思索的問題，需要定目標，這些目標要從思路與摸索中被確定。

　　在采訪過程中，一個被反復強調(diào)的概念是“生態(tài)圈”的構(gòu)建。這也是他對殼牌在今年2月提出的“賦能進步”戰(zhàn)略的理解與注腳。這一戰(zhàn)略涉及殼牌短期、中期、遠期減排目標，涵蓋范疇一至三：以2016年的碳排放強度為基準，計劃到2023年降低6%—8%；2035年要降低45%；2050年直接降低100%。

　　10月底，殼牌在發(fā)布三季度業(yè)績報告時又對上述目標做出補充，針對殼牌自身的范疇一和范疇二的排放，以2016年為基準年，到2030年絕對減排目標為50%。

　　“賦能進步”的后半句是“共創(chuàng)凈零未來”，黃志昌說，實現(xiàn)這個目標，光是一個人有熱情是不夠的，企業(yè)需要在有盈利的環(huán)境下繼續(xù)往前走，要摸出一個經(jīng)營模式。這不單單是一個人、一個企業(yè)的事情，需要全社會一起同步走，供應、需求和基礎(chǔ)建設(shè)都需要全方位的改變。

　　要跟社會同步，就需要找到合適的盈利的模式，也一定要把范疇三的排放考慮在內(nèi)，這或許是跟社會同步的方式，是讓全產(chǎn)業(yè)鏈或是消費者為綠色溢價買單的途徑，也是一家企業(yè)著眼長遠的打算。據(jù)統(tǒng)計，殼牌的碳排放總量在2018年已經(jīng)達到17億噸的峰值，其中范疇三的排放占比超過90％。

　　黃志昌說，要達到企業(yè)自身和供應鏈碳中和，一定要從客戶出發(fā)，要知道客戶到底需要什么，不單是今天需要什么，還包括未來的需求。在同步應對這些需求的時候，共同達到減排的目標，將生態(tài)圈構(gòu)建起來。

　　但這個生態(tài)圈會很復雜，不僅跨行業(yè)，還要跨區(qū)域，殼牌需要在其中找定位。面對這一問題，黃志昌說，構(gòu)建生態(tài)圈的確復雜不易，但這是全行業(yè)面向未來的趨勢，殼牌的定位是要在生態(tài)圈中扮演重要的角色，是能源、產(chǎn)品、服務以及解決方案的供應商，更重要的是是低碳、領(lǐng)先的供應商。過程中需要摒棄“直線思維”，未來一定是，“你中有我、我中有你，互利互惠，雙贏甚至多贏”。

　　每個行業(yè)不同的脫碳手段不一，但黃志昌認為，大體的思路是一致的：提升能源效率；用低碳的方式提供能源（新能源/目前經(jīng)過低碳化處理的化石能源）；對于減無可減的情景，可以考慮CCUS或是碳匯進行抵消。

　　從資金分配上看，目前殼牌每年在在傳統(tǒng)上游業(yè)務（石油、天然氣）投資約80億美元；未來增長型業(yè)務（市場營銷和可再生能源解決方案）投資50-60億美元；在轉(zhuǎn)型支撐業(yè)務投資80-90億美元，其中天然氣一體化約40億美元；化工和化工產(chǎn)品業(yè)務40-50億美元。

　　品牌價值、客戶基礎(chǔ)和技術(shù)手段，這在黃志昌看來是諸多變化中穩(wěn)定不變的三個重要因素，也是參與構(gòu)建生態(tài)圈并完成業(yè)務轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。