玉柴，地處廣西邊陲小城玉林，卻是中國制造業(yè)一家響當當?shù)拇笃髽I(yè)。這些年來，玉柴這個名字不僅因它的產(chǎn)品而愈發(fā)著名，更因其新一代當家人晏平的成功掌舵而為業(yè)內(nèi)外矚目。

　　晏平，出生在玉林，在外地工作了27年后“空降”玉柴。在他的職業(yè)生涯中，大部分在鐵路系統(tǒng)工作。他當過知青、工人、工程師、團委干部、火車站站長、股份公司董事長和玉林市發(fā)改委主任，惟獨沒有與玉柴相關(guān)的職業(yè)背景。晏平是如何成功實現(xiàn)人生轉(zhuǎn)型的?3月3日，身為全國人大代表的晏平利用來北京參加第十四屆全國人大四次會議的間歇，做客本報《社長對話》欄目，暢談他從大連火車站站長到掌舵玉柴的精彩人生，以及如何帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，用5年再造2個玉柴的奇跡。

　　以兩條產(chǎn)品鏈、六大產(chǎn)業(yè)群為支撐千億元目標不是夢

　　李慶文：“十二五”開局之年，玉柴提出確?！皟蓷l產(chǎn)品鏈，多個產(chǎn)業(yè)群”持續(xù)、高速、健康、協(xié)調(diào)發(fā)展，同時力爭在“十二五”末，實現(xiàn)銷售收入超千億元的目標。對于這一宏偉目標，玉柴的信心從何而來，又將如何實現(xiàn)?　　

廣西玉柴機器集團有限公司董事局主席 晏 平

　　晏平：銷售收入超千億元的目標，不是信口開河，而是胸有成竹。目前，玉柴在國內(nèi)布局已全部完成，在“十二五”期間將形成包括發(fā)動機、工程機械、物流、零部件、能源化工、專用汽車在內(nèi)的六大產(chǎn)業(yè)群，以及發(fā)動機和工程機械兩條產(chǎn)品鏈的強大產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。除非世界經(jīng)濟或中國經(jīng)濟出現(xiàn)劇烈動蕩，否則實現(xiàn)千億元目標不成問題。

　　“十二五”末，我們發(fā)動機產(chǎn)值可以達到800億元。目前，除玉林發(fā)動機股份有限公司外，我們還在福建廈門新建了發(fā)動機廠，廣東珠海的發(fā)動機廠也即將竣工。此外，安徽蕪湖發(fā)動機廠已于去年12月正式投產(chǎn)?！　?/P>

中國汽車報社社長、中國能源報社總編輯 李慶文

　　在零部件方面，產(chǎn)值可以達到70億元。去年，我們與卡特彼勒中國投資公司合資，在蘇州成立了再制造公司。該公司利用美國卡特彼勒技術(shù)，將玉柴從二級市場回收的發(fā)動機進行再制造。

　　去年，玉柴的物流板塊完成30億元銷售收入，今年大約可以實現(xiàn)40億元。我們計劃在今年上半年完成對物流板塊的重組，同時引進新的戰(zhàn)略合作者。至于對方身份，目前可以透露的是，其位居國內(nèi)物流行業(yè)三甲，新的管理隊伍也會隨之到位。物流板塊“十二五”末將完成100億元產(chǎn)值。

　　在重工板塊，我們完全具備在“十二五”末實現(xiàn)銷售收入達300億元的條件，而且有能力沖擊更高目標。在完成對瀘州邦立挖掘機廠的收購后，我們已覆蓋挖掘機全系列產(chǎn)品。未來，玉柴還要做強旋挖機。我們的旋挖機工廠將在今年6月建成，初步產(chǎn)能為100臺，隨后將逐步增至1000臺。

　　工程機械板塊到“十二五”末大約能實現(xiàn)4.5萬臺的銷量目標。前段時間，我去日本與液壓件供應(yīng)商東芝機械株式會社液壓件事業(yè)部談判，希望與之建立長期合作關(guān)系，如在日本建廠，目的是保證挖掘機年產(chǎn)1萬臺的配套能力。

　　至于能源化工方面，我們已在國內(nèi)完成建廠，將于今年投產(chǎn)。即便不算能源化工板塊的產(chǎn)值，千億元目標也可能實現(xiàn)。

　　此外，我們還在天津建立了工程機械全球營銷結(jié)算中心和租賃中心，大連建立了潤滑油基地，湖北擁有農(nóng)機生產(chǎn)基地，重慶建有潤滑油企業(yè)。

　　從地方性企業(yè)邁向國際性企業(yè) 人才是企業(yè)靈魂

　　李慶文：據(jù)我所知，你的上任曾飽受非議。事實證明，在過去的五年里，你帶領(lǐng)玉柴從一個偏居一隅的地方性企業(yè)，一躍成為今天備受行業(yè)關(guān)注的國際性企業(yè)。你是如何實現(xiàn)這一神奇逆轉(zhuǎn)的?

　　晏平：這5年，玉柴一直為打造全產(chǎn)品線而奮斗。

　　從2005年我加入玉柴開始，就清楚地認識到，實業(yè)才是玉柴的根本，必須要有以產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略定位。于是，我們確立了打造“多個產(chǎn)業(yè)集群、兩條產(chǎn)業(yè)鏈”的目標。5年來，我們圍繞這一戰(zhàn)略目標從未動搖，凡是與目標不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，全部砍掉，為此我們減少了20多億元的收入。這一選擇在2007年便顯示成效，玉柴也逐漸走上良性發(fā)展道路。

　　經(jīng)營步入正軌后，我們便開始構(gòu)建低速機業(yè)務(wù)板塊。我們與船機巨頭瑞士瓦錫蘭合作建廠，使用全套瓦錫蘭貼牌技術(shù)，生產(chǎn)10萬噸以上低速船機。

　　去年12月，我們與奇瑞、中集在安徽蕪湖建立的發(fā)動機工廠正式投產(chǎn)。作為我們的工程咨詢公司，德國FEV和奧地利AVL公司對我們研發(fā)的發(fā)動機給予高度評價，認為已達到全球頂尖水平。

　　近日，我們還要與中國南車(7.16,-0.04,-0.56%)在北京簽約，重組南車下屬的資陽發(fā)動機公司。南車工廠有整套曼系列的中速船機技術(shù)，獨一無二的曲軸加工生產(chǎn)線，擁有整個工藝加工、機體加工能力。雙方整合后，資陽機車將把發(fā)動機板塊整體剝離，重新組建新公司———南車玉柴股份有限公司。至此，玉柴發(fā)動機功率將從57千瓦至3.7萬千瓦，全套產(chǎn)品線的布局也已完成。

　　玉柴在重工、工程機械等板塊努力開發(fā)產(chǎn)品，除了自己研發(fā)還通過合資等方式拓展產(chǎn)品線。現(xiàn)在，玉柴集團已經(jīng)在廈門、湖北、珠海、蘇州、常州、濟寧、浙江、重慶、天津等地設(shè)立分公司及研究基地。我們還打算與日本東芝合作在日本建廠。

　　回顧來到玉柴的5年，我操刀的幾個體制“手術(shù)”都很成功。只要在我的權(quán)限以內(nèi)均力推改制，讓員工持股，充分發(fā)揮員工的主人翁意識，真正調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，讓企業(yè)的成本控制、戰(zhàn)略規(guī)劃等落地。

　　玉柴做大后，首當其沖的就是搭建人才平臺，使人才留得住。我們公司有位卓斌教授，他是國內(nèi)首屈一指的發(fā)動機專家，在將產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為商品方面做得很好。我們就利用有利的人才平臺將他心無旁騖地留在企業(yè)。

　　我始終認為，人才是我們公司的靈魂，人才流失了，靈魂就不存在了。今天做500億元或者1000億元都沒有關(guān)系，只要人才沒有流失，企業(yè)的靈魂就在。在發(fā)展過程中，玉林的地理區(qū)位因素始終是個軟肋。因此，我就想到去珠海、大連等人才濟濟的地方建研發(fā)中心、建分廠。

　　作為玉林市的支柱企業(yè)，市領(lǐng)導(dǎo)在問我有何需要解決的難題時，我只提了一條：在引進人才方面希望給予政策上的照顧。

　　由火車站站長變身發(fā)動機企業(yè)老總責任驅(qū)動轉(zhuǎn)型

　　李慶文：你在帶領(lǐng)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的同時，也完成了從一個火車站站長到企業(yè)家的成功轉(zhuǎn)型。曾經(jīng)對你的質(zhì)疑如今也煙消云散。你在這些年的轉(zhuǎn)型過程中都有哪些體會?

　　晏平：中國鐵路長期處于封閉獨立的狀態(tài)，被視為計劃經(jīng)濟的堡壘，不少鐵路干部缺乏市場化意識。來到玉柴后，幾乎所有人都對我的觀念能否轉(zhuǎn)變表示擔心，很多人怕我有官僚思想和作風。

　　從站長到發(fā)動機企業(yè)老總的跨度確實不小，但自從來到玉柴后，我代表的就是玉柴這個企業(yè)。企業(yè)的生存和發(fā)展，就是我的責任，責任決定了轉(zhuǎn)變和轉(zhuǎn)型，這迫使我為這個企業(yè)主動完成個人身份的轉(zhuǎn)型。

　　2005年，我剛走馬上任，就立刻走訪市場，那次行程，總共走了28個城市。在此期間，我對玉柴進行了全方面分析，基于對產(chǎn)品決定企業(yè)定位的判斷，我開始對玉柴進行大刀破斧地改革。

　　作為企業(yè)老總，除了要具有必要的專業(yè)知識外，更多時候還要看個人的綜合素質(zhì)。必須要有企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光，才能看到發(fā)展機會。除此之外，我認為還有一點非常重要，那就是要讀懂中國和中國文化。

　　這些年經(jīng)常有人問我，想不想做官?我的答案始終是，我只想做企業(yè)。做企業(yè)來不得半點虛假，做企業(yè)只能自己救自己。

　　發(fā)動機行業(yè)競爭將轉(zhuǎn)向理性 核心在人才與資源儲備

　　李慶文：我認為，未來5~10年，發(fā)動機行業(yè)的競爭會加劇，競爭格局也會改變，最終也許形成濰柴、玉柴、錫柴幾家企業(yè)為主的競爭型結(jié)構(gòu)。經(jīng)過行業(yè)整合，我相信會使中國發(fā)動機行業(yè)更加強大，不知你是如何看待未來的競爭格局的?

　　晏平：行業(yè)發(fā)展，必然會競爭。這是任何一個企業(yè)家都回避不了的。

　　競爭第一步是大家走到一起來，然后逐步趨于理性。過去有種心態(tài)就是，看到別人有我沒有的東西，不管三七二十一都要做，而且還會利用技術(shù)、資源、各種手段封殺對方，遏制對方發(fā)展。迄今為止，這種不理性或者說惡性競爭之風，在內(nèi)燃機行業(yè)依然存在。在我看來，理性競爭的核心是人才儲備的競爭。

　　說到競爭，不管濰柴、錫柴還是玉柴都各具優(yōu)勢。在重型發(fā)動機領(lǐng)域，濰柴的斯太爾技術(shù)成熟。這個我們從來不回避。但是玉柴也有獨特優(yōu)勢，那就是擁有全系列產(chǎn)品。玉柴的人才儲備很完善，控制研發(fā)成本的能力也很強。

　　歸根結(jié)底，未來的競爭就是人才和資源儲備。至于說生產(chǎn)車間、制造設(shè)備等硬件條件的提高，只要有資金都可以辦到。我堅信，人才才會帶來企業(yè)的強大。

　　我曾與我們的研發(fā)部門多次溝通，未來3~5年的產(chǎn)品，主要是在一致性和能耗上的競爭。玉柴生產(chǎn)50萬臺或者60萬臺發(fā)動機，出問題的概率不能超過千分之一，我們對一致性要求非常高。另外一點就是節(jié)油、經(jīng)濟適用。比如同樣生產(chǎn)368千瓦的發(fā)動機，你的是1.5噸，我的是1.4噸，我比你少100公斤，最后表現(xiàn)在油耗方面會完全不同。在新技術(shù)、混合動力技術(shù)應(yīng)用等方面，我們擁有強大的儲備能力，這才是核心競爭力真正體現(xiàn)的地方。

　　未來5~10年，中國的制造工藝水平勢必會在國際上處于領(lǐng)先位置。我認為，國外對中國企業(yè)有種恐懼心理。他們不能理解的是，自己的產(chǎn)品品質(zhì)非常好，為什么不能在中國形成規(guī)模?問題在他們的售后服務(wù)體系。反過來講，我們的產(chǎn)品在出口時，也面臨售后服務(wù)的限制。不過，我相信這個問題可以解決。

　　我們從來不畏懼競爭，至于說哪家企業(yè)產(chǎn)值提前實現(xiàn)1000億元或2000億元，我不過分在意。因為我們清楚，玉柴擁有國內(nèi)首屈一指的研發(fā)和技術(shù)應(yīng)用平臺，無論是人才還是設(shè)備都是國內(nèi)一流的。不僅如此，我們的產(chǎn)品豐富、檔次全、覆蓋廣。

　　在“十二五”期間，我們要專心致志地把兩大產(chǎn)品鏈做強做大。在我心中有個目標，玉柴要在中國發(fā)動機領(lǐng)域做到不僅規(guī)模最大，而且技術(shù)水平、研發(fā)實力、管理能力、營銷理念都要最強。